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文：水中玉

企业如人，到了一定“年龄”阶段，就会步入无可回避的“中年危机”。创立于1994年的海底捞，目前似乎正在面临这个尴尬。

2017年8月突发的“老鼠门”事件以来，海底捞再次成为业界关注焦点。其事发后的“3小时危机公关”，不得不叫人惊讶、叹服。

公众的态度呈现了两边倒。一边是，赞赏海底捞的认错态度，坦诚、不装；另一边是，吐糟食品行业的安全问题，一点也不能原谅。

这样的危机公关，在海底捞不只一次，而且每次都能赢得公众点赞，所以就有了“为什么有那么多人选择原谅海底捞”的观点。而同时，面对危机的快速应对，在多数企业是鲜有出现的——不是遮遮掩掩，就是把问题赶紧藏起来、压下去。

但显然，海底捞收获的是多数人对其品牌的“认同”。

一个在餐饮行业、甚至在中国企业界都堪称标杆的企业，海底捞以叫人“学不会”之名，早已树立了至高的品牌形象。但事实上，这很容易形成品牌大（或者强）了以后，它说什么都是对的（或者好的），甚至被曝出些负面也是可以原谅的。而对于企业，伴随大规模开店和壮大实力之后，却往往容易忽略最应该坚持的东西：就是扎实的管理。

食品卫生对于小餐馆，也许只是安全问题，但对于大品牌，则是致命的管理问题。

为什么流程不能执行到位？

海底捞创始人张勇曾经在接受媒体采访时讲过一段话：

“当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。”

“如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。”

……

看到这里，我们可能会笑了：为什么张老板强调最重要的是流程和机制，但是落实海底捞门店，却依然出现了后厨老鼠爬行、污水不堪的情形？公司既然有流程、有机制，为什么没有执行到位？

这个对于每个企业都是很常规的问题，却常常做不好。为什么？

因为越是最基础的管理，越容易被忽视。落实到员工身上，可能就会流于形式。流程也变成了麻木的走过场。

所以，张勇很实诚地说：“海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。”

管理大师杜拉克讲得好：管理就是一种实践，其本质不在于知而在于行。管理就是要解决实际问题的。那么，海底捞眼下出现的“污点”，显然暴露了门店管理中的漏洞，进而影响了企业的经营——公关的态度可以原谅，但这一点不可原谅。

事实上，张勇此前也说过：在管理海底捞的过程中，他永远都在研究机制。“如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。”

给员工权力，是否同时赋予责任？

“海底捞你学不会”，背后究竟是什么在支撑？

很多人说是服务，因为火锅连锁已经实现了标准化，流程、机制也已经成为企业运营的支撑力，而服务是最难标准化的，但在中餐标准化较难的情况下，海底捞将服务做到了无与伦比的极致，当然是服务制胜。

然而，很多时候的光鲜也需冷眼看待。这一点，张勇也承认：不是说大家都说好，就把好的一面夸大。

所以，在这次海底捞触碰到了食品安全红线的危机时，很多人却选择了原谅，理由也许是——如果行业老大都不干净，那么其他餐饮企业就更别提了。而且有餐饮行业人士对海底捞的评价也不低：目前海底捞在全国餐饮业绝对可以达到95分以上，海底捞在整个后厨的管理上，投入的资金、人力方面都是全国最高的。

我们看到在海底捞的官网上，写着这样一段话：

“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”

同时海底捞坚持：抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。

可偏偏这次危机，就涉及这个“生死攸关”的问题。

企业大了，开店也多了，很多节点难以控制。为了保证顾客满意度，海底捞赋予了员工很大权限，充分发挥了这些底层员工的自主性。去过海底捞的顾客会有这样的体验：如果菜品有问题，服务员有权直接免单。这一点是绝大多数餐饮企业做不到的。

张勇对此说：“业务上每个店都是自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。而店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。”所以对于门店管理的细节问题，他不会直接介入。

这个逻辑的前提，应该是有健全的流程和机制，才能保证门店不轻易“出事”。

但是，再成熟的企业，像海底捞这样在管理特色上出了名的企业，都还是避免不了负面问题的爆发。何况千千万万个小餐馆呢！

管理也像硬币的两面。当你给了员工权力，有没有给予他们责任呢？对管理的结果负责，应当贯穿于整个管理过程和管理实践当中。

然而，海底捞第一时间快速坦诚事实，并公开宣称“该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担”。请看这一句，颇为玄妙！

换作很多企业的做法，通常不是把出事的店长开除，就是以“临时工”名义把责任撇得一清二楚，然后再把问题掩盖起来。而毫无诚意的道歉过后，过去也就算过去了。

可海底捞不一样。出了事，高层担责，店员却“没事”。

关键时刻维护员工，这对于管理问题的解决，是好还是不好呢？在管理学中，管理既是权力，也是责任。想必能够回答这个问题。

“员工第一”的价值观，到底好不好？

海底捞高层的态度，反映的是这家奇葩餐饮企业一既如往地维护员工的价值观。其文化和管理的独特性一直备受业界关注。

事实上，一个企业的流程和机制设计得再好，但当落实到具体即员工行为的时候，也难免会发生执行不力的情况。在现实管理当中，没有任何一种制度，也没有任何一种管理方法，可以做到不出纰漏。

张勇很早就认为，餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，海底捞一直以来以“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。“员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。”

海底捞在服务上的很多创新，据称都是员工自己想出来的。张勇曾经自豪地说过，员工深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞，“这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。”

也正是这种价值观的熏陶，海底捞的员工离职率保持在10%以下，干部流失率几乎为零。这在餐饮行业是不可想象的。

张勇很早就思考过：“餐饮业的核心竞争力究竟是什么？是环境、口味、食品安全还是服务品质？我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我认为人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。”

显然，如果将人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。这是张勇认为的“可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力”。而一直以来的“家文化”，牵引海底捞员工在服务顾客上极其卖力。

张勇的办法是，用海底捞的人性化来吸引员工，从而让员工努力地为公司服务。但是，如何保证不出差错，恐怕任何企业都不能避免。尤其是餐饮企业。关键是出了问题之后，企业能否借此真正地解决管理漏洞，这是海底捞必须正视的问题。

因此，建立各种完善的体系非常必要。张勇说过，“当体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？”

海底捞作为一个优秀的餐饮品牌，影响力犹在，公众因此力挺。这恰恰也反映了海底捞把员工放在第一位的企业价值观，接受了市场的检验。但是，管理体系的建设，能不能让管理问题得以彻底解决，有待于海底捞做更多。

再优秀的品牌，没有干净的后厨也会砸牌子！这两年，海底捞确实在门店数量上加快了扩张步伐，尤其是旗下子公司颐海国际的上市。但不能忽视管理的持续完善。相反，要像著名连锁巨头麦当劳、肯德基一样把店开遍全世界，不仅仅需要规模化，更需要管理体系的标准化。

这对海底捞的家文化与品牌调性产生一定挑战。随着企业越来越大，让企业引以为傲的管理方式不见得一直都能适用，管理的革新同样也是海底捞思考的。

海底捞面对的这个“深层次的管理问题”，应当让整个餐饮行业警醒。一番整改，“明厨亮灶”之后，更需要强化的是管理体系的执行到位——这应当成为一项长效机制。

(中外管理)

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